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第21章 变革提升企业的2（第5页）

的社区，我们都会看到会员们为社区做贡献的身影。他们为高中

的学生义务提供辅导，取得了非常好的效果。”

韦尔奇作为公司CEO第一次与华尔街的分析家们见面的时

候，也扔了一枚炸弹：

“1981年12月8日我动身前往纽约的时候，我担任这个新的

职务已经8个月了，我要把我关于‘新GE’的重大信息传达给

公众。我花了很大的精力准备讲稿，反复修改，反复排练，我热

切地希望自己的讲话能让人们感到耳目一新。

“毕竟，这是我第一次代表GE向公众发表声明。要知道，

这可事关公众形象问题。

“然而，那天来的分析家们想听的却是公司当年的财务状况

以及取得了哪些成就。他们希望能提供详尽、全面的财务数字，

这样他们就能把这些数字套进他们的模子，预测我们各个业务部

门的盈利状况。他们喜欢这一套。在20分钟的演讲里，我只提

供了一点点他们想要的数字，很快地，我就以定性分析的方式探

讨起我对公司的剖析和展望。

“我们会面的地方是第五大街彼埃尔大酒店经过装饰的大舞

厅。GE的舞台布景人员在这里工作了一整天，在分析家们到来

之前我在讲台后面已经排练了好几个小时。今天似乎很难想像当

时的态度是多么认真。

“我那天带来的‘重大’信息是打算描绘一下未来商战的赢

家。它们将是这样一些公司：‘能够洞察到那些真正有前途的行

业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一

数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经

营等方面都是数一数二……80年代的这些公司和管理者如果不

这么做，不管是出于什么原因——传统、情感或者自身的管理缺

陷——在1990年将不再会出现在人们面前。”

当然，这两个只是韦尔奇扔的重多“炸弹”中的两个而已，

在一番“轰炸”以后，韦尔奇战绩辉煌：将其官僚层级从原来的

29个减为五六个，废除了许多繁文缛节，要求业务主管们直接

面对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长。这样使公司

结构从金字塔形变成了扁平化的结构。

韦尔奇激动不已，他说：“整个80年代，我们都在逐步地精

简管理的层级，拆掉筑于各个部门之间的高墙，并且精简人事

——特别是那些检察员和吃干饭的人。单单是精简层级这一工

作，就让