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第15部分（第3页）

议程、核对清单等一系列琐事如杂草般滋长起来。过去的平等关系被等级制度取

代。

首先是接踵而来的各式命令，汇报关系开始明确，享受特殊津贴的主管阶层

在公司内部也出现了。“我们”和“他们”的分割开始明确，如同在正规公司里

一样。

专业管理人员最终占据领导地位。他们整顿秩序，但也扼杀了企业家精神。

公司的开拓者们开始抱怨：“没意思！我过去只要做好事情就行，但现在我必须

。txtsk。

填写无聊的表格，遵循这些愚蠢的规定。最糟的是，大量的时间浪费在无用的会

议上。”

一些最富创新力的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司

的创造力减退。曾经令人兴奋的新兴企业变成了毫无特色的无名小卒，平庸日益

危害着企业的发展。

乔治·拉斯曼避免了企业走向灭亡的螺旋式发展过程。他明确实行严格管理

的目的，是为了弥补员工能力和纪律的欠缺，

如果公司一开始拥有合适的员工，这个问题就不存在。大多数公司建立官僚

制度来管理小部分较差的员工，反倒排挤优秀的员工。随着较差员工比重的增加，

公司需要更多的官僚制度弥补员工能力和纪律的欠缺，因而排挤掉更多的优秀员

工。拉斯曼还知道有一种办法可以遏制这种螺旋式的恶性发展，即避免官僚主义

和等级制度，取而代之以训练有素的文化。如果能将训练有素的文化和企业家精

神结合起来，公司就获得了成功的法宝。请见图6　。　1。

本章开篇为何用一个生物技术企业家而不是以实现跨越的公司的企业家为

例呢？因为拉斯曼认为，他的成功归功于他建立艾姆根生物技术公司前在雅培公

司的工作经验：

我在雅培公司学到的是，一旦制定了年度目标，就要具体落实。可以改变这

一年的计划，却绝不能改变你的衡量标准。在年终时，严格检查是否与既定目标

完全一致。不要找机会更改修饰，不要找借口调整或耍花招，不要安慰自己说你

本来无意取得这样的目标，从而调整目标使得自己不那么难堪。绝不要只关注一

年中已经取得的成就，而应关注相对于你打算完成的目标实际完成了多少—不管

衡量的标准多么严格。这就是我在雅培公司学到的训练有素的文化，我们把它带

。txtsk。

到了艾姆根公司。雅培公司的许多训练有素的文化可追溯到1　9　6　8年，那年公

司聘用了一位杰出的金融主管伯纳德·H·塞姆勒。塞姆勒并不把自己的工作当

做传统的金融管理或会计看待，而是致力于创立能够促使文化变革的机制。他创

立了一个完整的全新理财框架，名之曰“责任财务”。在这个框架中，每一种产

品的成本、收益和投资都明确落实到负责该产品的个人。创立一种制度，使每个

雅培公司经理对他们的投资收益负责，如同企业投资人一样。这种理念在6　0年

代是相当激进的，它确立起一种制度，使得每一工种的经理人对他的投资回报负