扣好安全带,将随身行李物品放到您前面的座位下。我们将很快着陆。”
“我希望不要太快。”缺乏经验的乘客受到疾风闪电的惊吓会有这种想法。
但是有经验的乘客则继续看杂志,同邻座的人聊天或准备下机后的会议。他们的
想法是:“我以前都经历过,只要安全就可以着陆。”
飞机的机轮被放下,2 5万磅重的庞然大物以每小时1 3 0英里的速度向下滑
行。乘客们突然听到发动机的呜呜声,同时感觉身体倾向座位。飞机加速飞回到
空中,然后绕了一个大的弧度又倾斜着飞向机场。飞行员打开对讲机:“对不起,
刚才遇到了猛烈的侧风,我们会再试一次。”第二次,风平静下来,飞机安全着
陆。
现在让我们回顾一下刚才的例子。飞行员按严格的制度操作,毫无自由自作
主张。(你不要指望飞行员说:“嗨,我读了一本有关授权的价值方面的管理书。
书中提倡享受充分的自由,可以实验、创造以及像企业家一样开拓。总之,可以
尝试许多方法,只要奏效就可以用!”)然而,关键性的决定,诸如是否起飞、着
陆、提早取消或降落到其他地方,都取决于飞行员。不管制度多么严格,一个最
。txtsk。
关键的事实是飞行员对飞机和机上乘客的生命负主要责任。
问题不在于公司要有一套像飞行交通制度一样严格刻板的制度。即使公司制
度行不通,几百条人命也不会丧失。机上的服务可能很糟糕,但你肯定能到达目
的地。这种类比的意义在于当我们深入了解实现跨越的公司时,我们会回忆起民
航飞行员例子中最重要的一点:在高度完善制度框架下的自由和责任。
实现跨越的公司建立了一贯制度,但他们也给予员工制度框架下的自由和责
任。他们聘用严于自律无需管理的人,公司只需管理系统,而不需管理这些人。
“这就是我们能够遥控管理位置分散的商店的秘密。”电器城的比尔·里维
斯说,“这要归功于众多对自己商店负全责的了不起的经理,他们在一个大系统
下运营。你得拥有相信这套制度并使之奏效的管理层和员工。但在制度规定的范
围内,商店经理可以有自己的想法,以与他们的责任一致起来。”从某种意义上
说,电器城经营电子类产品的零售与麦当劳经营餐馆类似,虽不是最完美的,但
却非常协调。制度随着时间推移而变化,电器城尝试增加了新产品,如电脑和录
像机(就好像麦当劳增加了早餐鸡蛋小松饼)。但无论何时,任何人都要在制度
框架下工作。“这是我们同8 0年代早期同行们的主要区别,”比尔·齐尔登说,
“他们不能深入扩展,而我们能。我们能在全国范围内兼并这些商店,统一经营,
协调一致。”电器城8 0年代初期起家,在随后1 5年里股值高于平均股市1 8倍
以上,一个重要原因就在于此。
从某种意义上说,这本书的许多内容都跟建立训练有素的文化有关。首先是
训练有素的人,在转变初期不是将较差员工引入正轨,而是首先重用训练有素的
优秀员工。其次是有训练有素的思想,你需要训练有素以面对