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第22部分（第3页）

会竭尽全力的。”

1　9　8　1年，公司又转回原来的方向，专注于消费产品的生产及多样化经营。

6年以后的1　9　8　7年，华纳…兰伯特来了个1　8　0度转弯，即远离消费品市场

再次追随默克公司。（此时，公司用于消费品广告宣传上的费用已经是研发费用

的3倍—对于一个试图打败竞争强敌默克的公司来说，真是一个令人费解的策

略。）

在2　0世纪9　0年代早期，为响应克林顿时代发起的保健护理改革，公司再

次1　8　0度转弯重新采用多样化经营模式和建立消费品品牌。

华纳…兰伯特公司每一个新上任的首席执行官都会带来一个新的方案，因而

停止前任的动量积累。沃德·哈根在1　9　8　2年曾经试图用巨额资金收购一家为

医院提供供应品的公司以创造新的突破。3年以后，他的接任者乔·威廉姆斯又

把华纳…兰伯特公司从医院供给的行业中撤出来，并因此注销了5　。　5亿美元的资

金。接着他竭尽全力致力于打败竞争强敌默克公司，但是他的下一任继承人又领

导公司回到多样化经营和消费品的生产上来。就这样摇摇摆摆，翻来覆去，每一

任首席执行官都试图在自己构想的方案上作出一些显著的成就来。

从1　9　7　9年到1　9　9　8年，华纳…兰伯特公司共经历了3次重大的重组—每一

个新的首席执行官任职都会引起一次重大的重组—为尽早实现突破，公司裁员

20　000人。经过几次反复后，公司以往取得的成果都突然破裂接着飞轮便懈怠下

来，再也不能积累加速旋转所需要的持续不断的动量了。从此以后，华纳…兰伯

特公司的股票利率在市场上逐渐失去了优势，最终被辉瑞制药吞并，从此不再是

一个独立存在的公司了。

虽然华纳…兰伯特公司是一个比较极端的案例，但是我们发现那些卓越公司

的对照公司也在上演着类似的故事（详情请见附录8　。　1）。尽管各个公司厄运之

轮的具体表现千差万别，却存在着一些非常普遍的模式，其中两点值得特别关注：

错误指导下的收购行为和选拔废除前代领导者努力成果的新一代领导人。误导的

收购行为彼得·德鲁克曾经发现一些公司的合并和收购行为很少来自于可靠的推

理，而更多来自于一个普遍存在的事实，那就是达成几笔交易比做一些实际的工

作更能使人兴奋地度过一天的工作时间。其实，这些公司都十分清楚2　0世纪8　0

年代普遍存在着大量滞销货的事实：“当情况变糟时，我们就去购物吧！”

。txtsk。

为了了解收购在公司转变过程中的作用，我们对所有被调查的公司的收购和

被吞并行为进行了一个系统的定性和定量分析，收购和被吞并行为从转变期开始

前的1　0年算起，直到1　9　9　8年结束。尽管不同公司收购的价值总量或是收购规

模大同小异，但是我们确实发现那些实现跨越的公司与对照公司在收购的成功率

上有天壤之别（见附录8　。　2）。

为什么实现跨越的公司的收购行为，特别是一些重大的收购行为会有相当高

的成功率呢？它们成功的关键在于，他们的收购行为通常在刺猬理念发展之后和

飞轮积累起重大动量之后才发生。他们把收购当做是飞轮积累动量的推动力，而