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第22部分（第4页）

不是飞轮动量的创造者。

相反，那些对照公司总是千方百计地想通过收购或兼并的方式直接跳跃到突

破阶段，但这从来都行不通。在通常情况下，这些公司的核心业务都处于窘困状

态中，而他们却不顾一切地投入到收购的大潮中以期待快速成长，分散现存问题

或者是使首席执行官看起来更像是那么回事。然而他们从来没有触及最根本的问

题：我们在哪方面可以比世界上其他公司做得更好，而这个方面既符合我们的经

济指标又符合我们的兴趣点？他们从来不明白一个简单的事实，那就是虽然你可

以购买到成长方式，但是你决不可能购买到转变成卓越公司的方式。两个大型的

平庸公司合并在一起，不可能创造出一个卓越的公司。

阻止飞轮旋转的领导者

另外一个常见的导致陷入厄运之轮模式的错误，是新任职的领导常常阻止旋

转着的飞轮，并且推动它朝一个全新的方向旋转。想想哈里斯公司，在2　0世纪

6　0年代早期就树立了卓越公司所具有的经营理念并且开始了一个一流的可取得

突破的动量累积过程。乔治·戴弗利和他的继承者理查德·塔利斯，认为哈里斯

公司的印刷和通信业技术在全世界都可以算是最棒的，他们的刺猬理念就是根据

这样一种想法产生的。尽管公司并没有完全坚持这个理念（塔利斯有偏离三环之

外的倾向），公司在那时确实取得了一定的进步并且创造出了很重要的成果。它

看起来像是一个从优秀到卓越转变的很有希望的候选人，终于1　9　7　5年公司取

得了突破性进展。

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接着飞轮开始停滞不前了。

1　9　7　8年，约瑟夫·博伊德成为公司的首席执行官。这之前博伊德在雷射公

司任职，这家公司很早就被哈里斯公司收购了。

作为一名首席执行官，他推出的第一个重大决策就是把公司总部从克利夫兰

移至佛罗里达的墨尔本市—雷射的故乡，也是博伊德居住的地方，还是他5　7英

尺长名为“懒散的流氓”的机动船的停泊地。

1　9　8　3年，博伊德放弃了印刷业务，这相当于突然猛转飞轮朝其他方向旋转。

因为在那时，哈里斯公司已经是世界上最好的印刷设备生产商了。印刷业务在当

时是公司最有利可图的业务之一，所创利润相当于经营利润总额的1　　3。那么博

伊德廉价卖掉公司宝石业务的收益又用在何处了呢？他继而轻率地带领公司投

入到办公自动化的行业中。

然而哈里斯公司能够在办公自动化的行业中成为世界一流的公司吗？不太

可能。“可怕”的软件开发问题耽误了哈里斯公司第一个工作站的建立，因为哈

里斯公司真正站在战场上时才发现，他需要面对像I　B　M、D　E　C和王安电脑这

样的竞争强敌。

接着为了跳跃到一个新的突破阶段，哈里斯公司拿出整个集团净收入1　　3

的资金去购买拉尼尔公司的产品，这是一家销售低档文字处理软件的公司。《电

脑世界》杂志曾写道：“博伊德把自动化办公设备业务作为公司的一个支柱产业？？