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第六章 切忌厚此薄彼（第1页）

有些企业的管理者往往会不自觉地对一些拍马屁者产生好感，并“礼遇”有加；对一些有能力而不喜欢吹拍逢迎的实干家型员工给予“差别待遇”。这样做的结果，必使企业内部缺少凝聚力，自然无以言“团队精神”。

■保持公平

几乎所有的管理者都会否认自己偏心，但每个人又难免不会偏心。不管你承认与否，每个管理者都会以各种可能的方式向他周围的人发送暗示：哪些人我喜欢，哪些人我不喜欢；哪些人我会重用，而哪些人我不会重用。

每个人心中都有公、私两种欲望，关键是看你如何处理这两者的关系。公私不分、假公济私或处事不公的管理者，在员工的心目中是不会具有威信的。公私分明应该是一个管理者处理事情的一个原则、一个标准。唯有如此，管理者才能正己立身，才能有效地管理员工，让员工信服。

一家大型广播出版集团的一位管理者，曾讲述过一个如何处理那些比较难缠的员工的故事。

这个管理者所管理的是该集团比较有影响力的一个企业，他手底下有作家、编辑和画家。这些人都非常有才华、有创造性并且富有经验，但是，他们也经常为自己认为不公平的事情大发脾气。要管理好这些人首先必须有一颗公正的心，其次要有一定的技巧和战术，而后者是这位管理者最不擅长的。他刚刚调入集团管理层不久，不便于对一些事务发表意见。

几个月以后，他发现有一个编辑认为分给他的工作太多，而有的人太少，觉得受到了不公平对待，经常在一些重要的编辑方案上磨磨蹭蹭。于是，这位管理者就提出要在近期内看到一些他所编辑的文字。出人意料的是这位编辑耸了耸肩，说了一个不能称之为借口的借口。由于首次出击就遭受了挫折，这位管理者决定压一压那个编辑的锐气，便用以势压人的口气说：“你必须按照我说的去做，因为你是在为我工作。”没想到这位编辑回答说：“你想得倒美。我根本就不是在为你工作，我是在为公司工作。你只不过是凑巧被公司安排过来，成了我的上司而已。”管理者把这位编辑随口说的话再三品味，终于悟出了其中的道理。

如果一个管理者不能公平地对待企业里的员工，他的权威就会大打折扣，那么，如果员工不是在忠诚地为他工作的话，就说明他在员工的心目中没有威信，因此，也就谈不上对这个员工使用权威。作为一个管理者，你不可能让所有的人都拥护你，不管出于什么原因，总会有人恨你，有人怀疑你。有时，即使有些人一开始对你非常支持，忠心不二，但他们随时可能会收回对你的忠心和支持。这些人，如果他们不支持你的话，那么他们就会反对你。这位管理者是一个十分聪明的管理者，他设法使自己最终从这种对抗中走了出来。

那么，他究竟是怎么处理这个问题呢？他这样说：“如果有人明确地告诉你说，他不是在为你工作，那么他就是在明确地告诉你，你在他心目中根本就没有任何位置，他在你和他之间竖起了一道墙。因为他认为，和你在一起工作很不愉快。这不能说完全是一件坏事，从另一个角度来看，也许是一件好事。那位编辑在教我怎么用智慧或者别的什么东西来对付他。情况是很微妙的。由于工作关系，我不可能不和他打交道。因为他是编辑，我总得叫他做些什么。如果这个问题不解决，我对他直接提出要求的话，他总会找到借口来对抗我。如果我以权力压他，那么他可以阳奉阴违，我在他那里根本没有什么权威可言。我应该怎么办呢？后来，我终于找到了一个办法。从那时起，如果我有什么事情需要那位编辑来做的话，我绝对不会直接向他提出来，也不会让别人告诉他我希望他做些什么。我会找一个关系跟他比较好或者是他比较敬重的人，由这个人来向他提出建议或者暗示他应该怎么做，让他认为很公平，这都是这个中间人的主意。通过这种办法，我毫不费力地达到了我的目的。无论如何，我来这个企业不是为了跟别人闹矛盾的，而是来工作的。只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的。在别人心目中是否有权威也是次要的。毕竟，你不可能让所有的员工都喜欢你，拥护你，并且忠心耿耿地为你工作。”

公私分明，为古已有之的管理者戒律。对一个企业的管理者而言，公与私是不能同时满足的，因私必然害公。因私害公的管理者在员工眼中就像掉了价的大白菜一样，毫无威信可言。要想做一名成功的管理者，怎么用好“私”的时间，即办公时间以外的时间，才是要讲究的。尤其是在一些制度上给予业务员待遇不是很高的公司，销售管理者也无法改变在物质上的激励的时候，那么在“私”的时间，更应当充分使用。比如，在办公时间严厉地批评了某位员工，如果看其有改正的现象。在“私”的时间就要对其好点，与其多沟通。很多销售管理者做事严明，上下分明，俨然给人一种管理者的感觉，其实不妥，在中国，人情是要讲的，不能对员工的私事不闻不问，整天一副冷面孔。

应该承认这样一个事实：我们每个人都会有自己的审美观和价值判断标准。如果我们都喜欢同一种类型的人，生活就会变得单调可怕。你应允许每个人根据自己的判断标准来选择好恶。但作为管理者，你必须尊重大多数人的利益并赋予他们同等的发展机会。你应积极地主张反对歧视，消除偏心。这对你的事业很重要，因为它是凝聚人气的最好方式。

事实上，每个人都有灵敏的反应力。如果有人在管理者眼里走红，而其他人没有，他们很快就会觉察出来，而争取一切可能的措施，搞垮那些走红的人。这样最终导致的结果是，公司中丧失团结的气氛，变成一盘散沙。

平等待人、消除偏心并非像我们讨论的那样可以简单地达到。在尽力去消除偏心时，每位管理者都会陷入这样一种尴尬的境地：一方面要求管理者客观，公正，没有偏心，人与人之间不搞歧视；另一方面，又要求管理者行事要有人情味，否则就会说你丧失人性，是个十足的冷血动物。唯一简单易行而又能将这对立的二者统一起来的办法是：将你对公司中每个人的喜欢或厌恶控制在合理的范围之内，不要超过正当行为的界限。

■公平感是组织治理基石

年轻漂亮的关小慧大专毕业后进入国内一家著名的IT集团做了前台，由于完善规范的企业管理、良好的企业文化，加上关小慧的积极主动，让她很快受到公司职员的认可和尊重，她也把前台这份许多人认为简单的工作做得非常专业，并且成为公司商务礼仪方面的兼职讲师，经常在公司全国各地的几十家分支机构讲课。她的课程深得集团公司几百名文员、秘书的欢迎，也得到众多市场人员的肯定。

不断取得的成绩和认可使关小慧意识到自己不能光做好前台，她很快给自己重新定位，凭借她良好的人际能力和多次参与大型市场活动的经历，她想转行做市场专员，进而成为市场推广经理、客户经理等。但她也明白自己没有这方面的专职经验，也舍不得离开这家好公司，跳槽是她不愿意的。那怎么办呢？就在关小慧为难的时候，她在公司内部网上看见大区市场部在招聘活动策划专员的消息。公司规定，凡在公司工作满一年以上的员工都可以在上级同意的前提下应聘这个职位。如果在公司工作超过3年，可以不经过上级同意就去应聘自己满意的职位，一旦获聘，上级不得以任何理由阻拦。这时，关小慧眼睛一亮。结果不言而喻，关小慧顺利地成为一名活动策划专员，公司的内部技能培训课程又使悟性极高的她很快掌握了岗位的一般技能。目前，关小慧已经开始策划一些区域性甚至全国性的市场巡展活动了。

作为一个现代管理者，只有无私才能无畏。相信每个人在工作岗位上，都会对员工采取公平的处理。但是，什么是“公平”呢？如何判断自己对待员工是否公平呢？下判断的要诀是无私，即不考虑自己的利益所在。比如说分配任务。当遇到困难的工作，不要想任用之人成功完成任务后将得到的奖励或赞誉；也不要因为工作轻松又可获得利益，便想掠夺过来，企图自己做。这样的念头，都会使员工对你的信心大减。因为你的企图很容易被员工看穿。不论何时，由上往下看，往往不太能知道实情。然而，由下往上看，却大致能正确地了解一切。就公司的利益而言，你必须从工作的重要性、紧急性等方面综合判断，在判断的过程中，绝不可掺杂丝毫的自我利益。你从工作大局和公司的未来发展情况作出的考虑，就可以光明磊落地着手去做。但是，你必须妥善处理员工之间的争执。从这层意义上看，你是选择了艰难的道路。而一个指导员工的管理者，应该经常关怀弱者。然而，付出过多的关怀有时亦于事无补，最好的方法就是做个无私的管理者。

76岁的投资大师沃伦·巴菲特管理着一个平均年龄77岁的高层管理团队。在管理团队年轻化的浪潮席卷全球的时候，巴菲特却很自豪，他管理的团队已经有6个总裁超过75岁，再过4年至少增加到8个。巴菲特一点也不为他的高龄团队难堪，他说：“教小狗学会老狗的本领不是一件很容易的事。”巴菲特认为他的团队是深奥冷峻的智慧与乡巴佬的幽默完美的组合，他确信，“老狗”比“小狗”有更多的智慧和力量。

巴菲特喜欢简朴、公平的处世之道，尽量规避复杂。他对那些内在逻辑合理的事物存有深深的敬意。他知道他这个高龄团队每个人的特长，他合理地给他们分配合适的工作。他用很直白的语言表述自己的管理哲学：“自己怎样挥舞棒球并不重要，重要的是场上有人能将棒球挥动得恰到好处。”他高度评价他的团队：“伯克希尔的总裁们是管理艺术的天才，而且他们像经营自己的产业一样用心经营伯克希尔。我的工作是别挡着他们的路，别妨碍他们的工作，找合适的位置给他们，然后就等着去分配他们所挣回来的收入。这是一件很愉快的事。”巴菲特的团队，尽管年龄很大，但巴菲特有自己的一套用人方法，将合适的人放到合适的位置，即使年龄再大，也有他的特长和优势，只要公平、合理利用，同样能发挥出超人的能力。

管理者办事要公平。公平就是要公正地对待每个人，公平地处理每件事。唯有公道，才有威信。“民不患寡，而患不公”，管理者公平与否直接关系到稳定与发展。管理者公平，人心就顺，就能激发热情，就能调动起积极性，就有向心力。管理者不公就会败坏风气，造成人心涣散，自由主义盛行。

公平，说到底就是对人要“平”，办事要“公”。对人要“平”，就是要平等看人。要全面客观地看待每个人，多看每个人的长处，多肯定每个人的成绩，多帮助每个人进步，多关心每个人的疾苦；对人要“平”，就要平等待人。管理者要放下架子，带着感情与人相处，打成一片，尊重每个人的人格，以诚相待；对人要“平”，就是要平等用人。发挥每个人的长处，真正在用人上做到能者上、平者让、庸者下、弱者帮。办事要“公”，必须做到见利就让。管理者要淡泊名利，抑制私欲。如果名利思想严重，一事当前，先替自己打算，必然会私欲膨胀，办事就会不公，就会在群众面前失分、掉价，让群众瞧不起；办事要“公”，就必须见矛盾就上。管理者干部要敢于面对矛盾，不断解决问题。能够主动解决问题的管理者是一个有魄力、有水平、有活力、有境界的管理者，在群众中才会有威信，事业才会获得成功；办事要“公”，还必须见责任就担。作为管理者干部要敢于对失误承担责任，同时对失误进行分析总结，吸取教训，吃一堑，长一智，把后面的事情办好。

当员工认为自己在公司里获得了公平的待遇，受到了尊重——比如自己的意见受到管理层的注意，或是在宣布一项决策之前，公司向他们解释了决策制定的过程——这将让公司从中受益。类似这样的做法被称之为程序公平。研究表明，程序公平可以给公司带来诸多利益，包括让公司减少法律费用，降低员工的跳槽率，提高赢利能力，促使员工支持一项新战略，培育一种鼓励创新的文化等。而且，做到程序公平还不需要增加什么开支。

■解除不公平感

一个企业的最小单位是员工，一个企业最大的财产也是员工。一个企业士气的高低，直接影响了该企业的绩效。因而，员工的士气也是衡量企业绩效的主要指标之一。而企业的绩效，主要有两个方面：一是工作的积极性与主动性，二是员工的流动率。没有哪个企业不关心员工流动率这一问题。那么，员工为什么要走？

员工之所以要走，最大的原因只有一个，那就是“不公平感”。所谓的不公平可分为以下几种情况。一是收入方面的不公平。如，与企业内部比，感觉自己做的事与别人一样，可自己的收入比别人低；与别的企业比，感觉同样的岗位，收入比别人低；与别的公司比，感觉待遇不如别人。二是工作职能上的不公平。如在各方面都差不多的人中挑选一个人培养或任用，其他人便会觉得不公平。三是在业绩评价上的不公平，自我感觉良好，却被评了B级或C级，感觉对方明明不如自己，等级反而在自己之上。凡此等等，不一而足。为什么会出现这样的情况呢？

这是因为每个人都有自己的一套评价体系，即所谓的“人人心中都有一杆秤”。每个人都会用自己的尺度去衡量受到的待遇是否公平。而每杆称的准星都不一致，可能在管理者看来已经很公平合理的方案，在不同的当事人看来却一无是处。所以，往往是管理者很想做包青天，最终却四面楚歌，很是尴尬。这其实也不难解释——管理者与员工掌握的信息量不一样。作为管理者，接触的范围广，能掌握绝大多数员工的信息，并从中作分析比较。而作为员工，接触面相对较狭隘，仅能作非常有限的比对；管理者与员工的出发点不一样。作为管理者，要从企业的全局出发，考虑整体的协调。而员工则更多地从自身的角度考虑问题；比对的基准不固定。在潜意识里，人都有趋利避害的本能，一般都会有意无意地拿自己的强项与别人的弱项去比，从而将自己的优点不断扩大，同时将对方的缺点也不断扩大。

一旦员工感觉到不公平，一般不会马上说出来，而是将这种愤恨压在心里，并在“疑邻偷斧”的心理作用下不断累积和扩大，最终只有两个后果：一是消极怠工，二是卷铺盖走人。可见，“不公平感”的累积和蔓延对企业的破坏性非常之大。那么，如何解决这一问题呢？

首先，要让大家都用同一杆秤去衡量，即将标准统一化，公开化，透明化，并设法让全体员工掌握和认同。只有采用同样的标准去衡量，才能从源头上保证公平。而要使标准统一化，则要广泛地征求成员的意见，并使用科学统计的方法成形。

其次，标准一旦确立，就必须不折不扣地执行。一旦出现员工自感不公平的迹象，要及时采取措施消除影响。坏情绪具有极强的感染性，一旦有员工感到不公平，为了寻求心理上的平衡，便会四处找人倾诉，负面的情绪便会蔓延开来。这时候，管理者要通过与当事人的沟通，动之以情，晓之以理，作深入的分析，使之接受自己的意见。同时，采用会议或发文等形式作适当的解释。

此外，加强对员工价值观的培育。作为管理者，要给员工客观地分析当前的现状并作思想上的引导。一个管理者若能使下面员工的想法与自己的想法一致，那也就不存在所谓的不公平了。

在一次工商界的聚会中，一位老板对一位成功的管理者说：“我手下有3个不成才的员工，总是认为我分配给他们的工作不公平，做事总是不能让人满意，常常出岔子，我正准备找机会将他们炒掉。”“为什么要这样做呢？他们为什么不成才？”这位成功的管理者问道。“一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵，找别人的不是；一个整天杞人忧天，老是害怕工厂有事，不安心做事；另一个浑水摸鱼，整天在外面闲荡鬼混，不务正业。”成功的管理者想了想，说道：“既然这样，你就把这3个人让给我吧！”3个人第二天到新公司报到。

新的老板开始给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责管理产品质量，做质检员；害怕出事的人，让他负责安全保卫及保安系统的管理，做工厂的保安；喜欢浑水摸鱼整天在外面跑来跑去的人，让他负责商品宣传，做产品活动宣传员。三个人一听，职务的分配和自己的个性正好相符，不禁大为兴奋，兴冲冲地走马上任。这些以前被别人瞧不起的人在新企业里都有了自己的用武之地，他们各司其职，各负其责，发挥出不可估量的作用，使得工厂的效益不断增加。

这位管理者感言：“作为管理者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他们的长处。”他相信“人人是人才”，只要给他们安排恰当，他们便会发挥出自己的才能。

著名管理学家乔尔·布罗克纳对管理者拒绝实行程序公平的心理原因和其他相关原因进行了研究，并就如何提升组织的程序公平度提出了建议。他认为，许多管理者拒绝或忽视程序公平的原因很多。比如，有些管理者错误地认为，给予员工物质永远比给予他们尊重更有意义。有时，公司制定的政策也会阻碍实行程序公平。

此外，想避免不愉快的场合，是管理者无法实践程序公平的又一原因。管理者在制定与实施艰难的决策时，在情感上常常比较矛盾。出于同情，他们也许想走到受决策影响的人那里，解释背后的原因，但回避这些人的欲望也同样强烈。由于对人际关系很敏感，管理者往往很难去行必要之恶（例如解雇员工与宣布其他坏消息）。许多管理者发现，与其和不快的情绪争斗，还不如彻底回避整个事件，以及受到影响的人。虽然程序公平容易被管理者忽视，并难以坚持，但企业可以采取若干措施，让程序公平在公司得到良好和持久的运用。解决认知问题，管理者在运用程序公平时，可能会遭遇内心并不情愿之类的负面情绪。但只要公司高层承认，这样的情绪是一种正常反应，就能帮助管理者抵御这种冲动。管理者如果知道自己的努力能带来切实的回报，他们就更有可能忍受这个痛苦的过程。

■分清谁是“实干家”

有一位云游僧听人传说无相禅师禅道高妙，想和其辩论禅法。适逢禅师外出，侍者沙弥出来接待，道：“禅师不在，有事我可以代劳。”云游僧道：“你年纪太小不行。”侍者沙弥道：“年龄虽小，但智能不小！”

云游僧一听，觉得还不错，便用手指比了个小圆圈，向前一指。侍者摊开双手，画了个大圆圈。云游僧伸出一根指头，侍者伸出五根指头。云游僧再伸出三根手指，侍者用手在眼睛上比了一下。云游僧诚惶诚恐地跪了下来，顶礼三拜，掉头就走。他心里是这么想的：我用手比了个小圆圈，向前一指，是想问他，你胸量有多大？他摊开双手，画了个大圆圈，说有大海那么大。我又伸出一指问他自身如何？他伸出五指说受持五戒。我再伸出三指问他三界如何？他指指眼睛说三界就在眼里。一个侍者尚且这么高明，不知无相禅师的修行有多深，想想还是走为上策。

后来，无相禅师回来，侍者就报告了上述经过，道：“报告师父！不知为什么，那位云游僧知道我俗家是卖饼的，他用手比个小圆圈说，你家的饼只这么一点大。我即摊开双手说，有这么大呢！他伸出一指说，一个一文钱吗？我伸出五指说，五文钱才能买一个。他又伸出三指说，三文钱可以吗？我想他太没良心了，便比了眼睛，怪他不识货，不想，他却吓得逃走了！”