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第3部分（第3页）

全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力。

第三级　富有实力的经理人

组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。

第二级　乐于奉献的团队成员

为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。

第一级　能力突出的个人

用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。

同样道理，如果我们还将所有问题的答案都归结于“领导能力”，那我们就

和1　6世纪的人们没什么区别了。这样做只是在承认我们的无知。并不是说我们

不应当相信领导（领导当然很重要），但是每当我们沮丧地放弃某项工作，回复

到认为“问题出在领导身上！”时，我们是在阻止自己更深刻、更科学地理解卓

越公司的本质。

所以，在这个项目刚开始时，我就主张要“忽略公司经理人”。但这个提议

总是被研究小组驳回：“不！他们身上一定有与众不同的地方。”我回答道：“但

是对照公司也有领导人，有些甚至也是非常优秀的。那么，区别在哪儿呢？”辩

论就这样来来回回激烈地进行着。

最后，往往是数据赢得了胜利—也本该如此。

实现跨越的公司的领导们如出一辙。无论这些公司是消费品公司还是实业公

司，是处于危机之中还是稳定状态，是提供服务还是产品，也不管转变是什么时

候发生的或公司有多大，这些都无关紧要。所有实现跨越的公司在过渡期中都有

第5级经理人，而在对照公司中，缺乏第5级经理人的情况却普遍存在。鉴于第

5级经理人理念有背于传统的看法，特别是那种认为我们由被奉若神明、富有个

性的救世主领导的公司发生转变的看法，因此，必须注意，第5级经理人这个概

念是个经验性的发现，而不是理念上的发现。

谦逊＋意志=第5级经理人

第5级经理人具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。要想很快掌握这一

概念，可以想一想美国总统亚伯拉罕·林肯（美国历史上少数几个第5级总统之

一）。他从不让自我阻挡他将美国建设成一个长盛不衰的伟大民族的雄心壮志。

那些将林肯先生谦虚、羞涩的个性和笨拙的举止误认为是懦弱的人，都发现自己

犯了一个极大的错误，这其中包括内战中2　5万南部邦联的支持者和3　6万北方

联盟的支持者，以及林肯本人。虽然将实现跨越公司的首席执行官们比作林肯可

能有些夸张，但他们确实表现了相同的双重人格。看看1　9　7　5年至1　9　9　1年担

任吉列公司首席执行官的科尔曼·莫克勒的情形吧。在莫克勒的任期内，吉列公

司曾三次面临失去转变为卓越公司机会的严重威胁。其中有两次威胁是来自露华

浓公司的恶意收购，其领导人罗纳德·佩雷曼惯于叼着雪茄，以瓦解公司、用现

金支付垃圾债券、再发起更猛烈的收购攻势而著称。第三次威胁来自C　o　n　i　s　t　o