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第39章 e潮2（第5页）

每个星期五，高级管理层的所有人都能够共享GE最大的22

个企业在采购、销售和制造方面的数字。这些数字是一个缩影，表

示的是每一个企业在网上采购了什么，进行了多少次拍卖活动，拍

卖中价格下调了多少，以及当年的目标是什么或提高到什么程度。

这些每周的数字非常直观，能够激励每一个人工作得更加勤奋。

电子商务是我所见过的惟一能使30天前制订的目标在30天

之后看起来荒诞不经的活动，因为这条学习的“曲线”实在是太陡

了。每当我们回头看看我们当时以为自己知道的事情时，我们总

是会大吃一惊。

同时让我们看下面这一组数字：

公司预测2000年通过因特网进行的交易将会为GE带来超过

50亿美元的收入，结果达到了70亿美元；通过采用电子商务手段

节约公司运营成本50%。这意味着仅仅两年就会有100亿美元的

收益。

1999年12月投入运作的GE采购系统现在在所有的GE生产

企业使用，2000年达到了60亿美元的采购额。采购招标每天都进

行，一般持续3到4个小时。自从GE在中国的采购部门开始让它

的供货商采取网上竞价的方式后，GE从供货商那里得到的报价当

年就下降了85%。省下的钱GE只得到了一半，因为它要和“协作

商”做生意，克服中国的批发系统的落后。

除采购以外，GE希望销售也能够自动进行，以此减少公司总

的成本。当顾客打电话咨询GE的电器产品时，每个电话的接听

和回答会花费5美元。同样的信息如果通过网络发布，其成本只

需要20美分。在订货和客户服务方面，仅家电部每年就要接

2000万个电话。成本的节约可达90%。

GE每年还进行超过400万次的交易。如果所有交易都实现

网络化，每次交易的费用可以从50至100美元降低到

5美元。

GE的电子商务解决方案每年支持10亿多笔交易，总额超过

一万亿美元。

1999年GE资产投资公司向250多个科技类公司进行了15亿

美元的投资，取得50亿美元的总值（有价证券），其中24%是电子

商务领域。

GE动力集团开发了一系列导引程序，帮助客户计划其大型项

目进行时的用电量。悉尼奥运会便采用了这个系统来计划电力分

配。过去这类业务必须在现场才能完成。这一业务1999年收入

700万美元，2000年是一亿美元。

GE医疗系统2000年将50%的采购转移上网，总额达数亿美

元。